世界上最大的融资租赁公司(比较大的融资租赁公司)

日期： 2023-06-17 08:14:52 浏览：10

近年来，中国商界已有很多公司开始探索产融一体化的发展模式。比如海尔已经开展了供应链金融和消费金融；新希望成立财务公司来服务旗下各个产业；方正、联想、中粮等企业都开始尝试产融一体化等。而他们学习模仿的对象基本都是美国通用电气有限公司（General Electric，以下简称“GE”）。

GE的前身是爱迪生电力照明公司（Edison Electric Light Company）。1896年，道琼斯工业指数榜设立，通用电气公司成为其时榜上的12家公司之一，也是时至今日仍在榜上的唯一一家公司。

GE从爱迪生发明的电灯泡开始，围绕着“电”开发了发电机、电路输送、开关插头等各类产品，开始多元化发展。到了爱迪生的接任者科芬时代（1892年～1922年），GE已经把产品线扩大到了“小到烤面包机，大到电动机车”等各类电力、电器业务。

经过130多年的发展，GE已成为全球最大的多元化跨国公司之一，提供各式各样的服务与产品，包括飞机发动机、重型燃气轮机、大型工业设备、医疗成像、新型内燃机车等，被视为第二次工业革命的代表、美国工业化的典范。

为了配合产业发展，GE也曾有庞大的金融业务，GE金融（GE Capital）曾位列全美前十大银行，旗下消费信贷业务（GE Money Bank）的服务曾遍布全球40多个国家和地区。但是，2008年的金融危机却对GE金融产生了巨大冲击，随后GE开始剥离金融业务，宣布回归工业。

GE金融在金融危机后为何面临大幅剥离的命运呢？本期商业案例详解GE的产融一体化模式的得与失。

1．缘起

产融一体化的起源与发展

为服务于主营业务的市场开拓，GE于1932年成立通用信贷公司，为消费者提供分期付款服务来带动大型家电的销量。当时美国正处在“大萧条”时期，大量企业破产、银行倒闭，失业率高企、投资消费大幅紧缩。垄断、间接融资与直接融资的混合，被监管层认为是造成经济危机的主要原因。

在这种背景下，产业资本可以自由进入金融市场筹资，而银行、非银行金融机构和工商企业之间的市场准入、相互持股和投资则实行严格的限制。

同时为保证银行稳健经营，政府限制银行存款利率上限。这些政策对上世纪30年代美国恢复金融市场秩序起到了一定作用。政府对银行的严厉管制反而减轻了GE进入金融市场所面对的竞争压力，使其“由产而融”逐步发展起金融业务。1943年，GE依照《纽约银行法》将其消费信用业务拓展到其他公司和市场。

上世纪60年代GE加快了多元化的步伐。博尔奇时代（1963～1972年）制定了全面发展9大产业的战略，而琼斯时代的 GE成为当时美国最典型的大规模多元化企业之一，涉及大小行业近60个，包括矿业、石油开采、照明器材、家用电器、电机、电力运输、塑料、发动机、医疗设备等。

顺应产业多元化的趋势，GE信贷公司也逐渐突破主营业务的限制。上世纪60年代后期，银行和独立的财务公司开始加入消费信贷领域。面对实体产业中日益激烈的竞争，GE开始拓展其他金融业务，比如给产业客户提供大型设备租赁。到上世纪70年代末，GE涉足的金融业务已包括房屋贷款、二手贷款、商业地产、工业贷款、个人信用卡等，尽管当时的整体规模仍然较小。

韦尔奇时代：投资回报率高的金融业务

1981年开始，杰克．韦尔奇成为GE的领导者。杰克．韦尔奇1960年获伊利诺伊大学化学工程博士，随后进入GE工作。他对GE的战略和业务条线进行了大刀阔斧的调整。他将GE的重心从传统的电机制造业转向服务业，并对之前过度多元化的业务进行收缩，一方面关闭和出售大量盈利不佳的产业，另一方面大举投资进入成长期或者成熟期初期的产业。

韦尔奇强调“以速度取胜”，强调要在GE所经营的每个行业做到数一数二，注重短期回报。由于他在企业业务重组中大幅裁员，韦尔奇一度被称为“中子弹杰克”。

韦尔奇挂帅时的GE所处在一个较为疲软的制造业市场。从上世纪70年代开始美国经济陷入滞胀，同时，日本等强有力的制造业竞争对手崛起。美国经济整体开始向价值链的市场、研发两端延伸，而低附加值、处于中间环节的制造业开始趋势性萎缩。各制造企业纷纷转型服务业，将利润增长点从产品转移到下游的产品售后、服务和融资活动上。韦尔奇挂帅后提出在产品以外为客户提供服务，其中最重要的一项就是金融服务。

与此同时，美国金融业开始了监管放松、较为自由的发展阶段。美国经济的不景气使公众对大萧条后政府直接干预经济产生了怀疑。美国金融机构也在进行放松监管的游说，还发明了各类“绕过”监管的金融创新形式，如银行创造出银行持股公司形式来参与金融市场的融资。

1981年里根政府上台，提出降税、解决通货膨胀、放松管制的政策。长达30多年的利率管制也于上世纪80年代开始放松。美国从1970年开始讨论研究利率管制可能的问题，从1980年到1986年，美国进行了利率市场化。金融自由化的政策逐渐成为主流。

各类金融工具或衍生品层出不穷，高风险证券、资产证券化、杠杆购并等逐渐兴起。各类非银行的新型金融机构开始大量出现，产业与金融、直接融资与间接融资的界限逐渐被打破。到了1999年11月4日，美国国会通过《1999年金融服务现代化法案》，正式拆除银行、证券和保险业之间的藩篱，实行混业经营。

在这样的市场环境下，韦尔奇制定了“三圆圈战略”：锁定服务、高技术、传统制造三大板块为业务重点，其中金融业务正处在“服务圈”的首位。韦尔奇认为传统业务过于按部就班，周期性强、市场竞争也激烈，因此更青睐节奏快、杠杆率高、股权投资回报率高的金融业务。

他表示GE需要“做市场领导者，具有明显的竞争优势，投资报酬率要高于一般水平，充分利用企业特有的杠杆优势”。在韦尔奇的领导下，GE金融借由并购和国际化的方式快速发展。

与此同时，GE也成为韦尔奇展现他战略理念和组织领导力的大舞台。他推翻了很多过去的管理思路，提出GE要以速度取胜，“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”。他倡导“快速、简单、自信”，告诉经理人要重拳出击，时时出击，可以屡次不中但要挥棒不止。

他削减了GE内部层叠的等级结构，力图消除GE大公司的官僚体制。他还发明了work－out“群策群力”并在全公司强制执行，让不同级别和职能部门的员工与经理人聚在一起讨论他们发现的问题，以期打破官僚体制、快速解决问题。

在韦尔奇任期，GE集团的营业额从1981年的250亿美元升至1250亿美元，市值增长30倍，2001年市值突破6000亿美元，位列世界第一。GE当时拥有13个业务集团，其中8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都在行业数一数二。

GE成为了美国商业的代表、媒体的宠儿，被誉为“美国最受倾慕的公司”“世纪公司”和“世界上最受尊敬的公司”。韦尔奇也被他的追随者誉为“英雄式的CEO”“当今最伟大的商界领袖”和“世纪经理人”。GE的群策群力、数一数二、多元化等管理实践开始被不少企业视为典范，大量研究、学习和效仿。

产融结合：“全套解决方案” 价值最大化

在金融危机前，助力韦尔奇时代的GE成为全球“商业典范”的主要因素之一，正是GE的产融结合模式。可以看到，GE金融最初作为产业的协同部门，为产业客户提供与产业密切关联的金融服务，包括GE商务航空服务（GECAS）、能源金融服务以及商业贷款和租赁等。

韦尔奇提出了为客户提供“全套解决方案”的口号，即将金融为主的产品服务捆绑在一起销售给产业部门的客户，以获取更高的利润。GE产业部门产品众多，往往可以挖掘出客户的相关金融需求，自然延伸出了金融业务，而金融为产业客户提供的消费信贷、设备租赁等服务也使GE产业部门获得了成本、增值服务方面的优势。此外，相比一般的金融机构，GE金融依托产业，掌握更多相关的管理资源、市场经验与知识，可以提供差异化服务，降低和规避违约风险。

以航空交通业务与相关金融为例，GE于上世纪90年代成立GECAS（GE Capital Aviation Services），成为世界上最大的飞机租赁融资公司之一。航空业特有的周期性和购买飞机的一次性高额成本（一架飞机动辄几亿元至几十亿元）使得航空公司自购飞机面临较高的财务风险， GE提供的飞机租赁业务可以给予航空公司更大的财务灵活性和现金流管理优势。

在飞机制造商到航空公司的这一条飞机产业链条里，GE介入的环节主要有发动机制造以及飞机融资租赁。首先，GE航空部门向飞机制造商出售发动机。飞机发动机是飞机制造中技术要求最高、最昂贵的部件。一台发动机造价约1千万～3千万美元，而一架飞机需要2～4台发动机，每次发动机进厂维修约花费100万美元。

GE发动机技术领先行业，曾研发出世界上第一台喷气式飞机发动机、第一台涡轮螺旋桨发动机等。作为全球三大航空发动机生产商之一（另外两家为罗罗Rolls－Royce和普惠Pratt ＆ Whitney），GE占据着发动机市场约一半的市场份额，宣称“全球每2秒钟就有一架由GE发动机提供动力的飞机起飞”。

GE在售卖发动机给飞机制造商的同时，也通过GECAS为其提供融资来促进销量。GE在研发CFM56发动机时，为了与普惠的JT8D发动机争夺市场，通过金融租赁的方式使得进入市场的波音737客机基本采用了CFM56，将普惠几乎挤出了单通道干线喷气客机市场。

随后，GECAS与航空公司签订飞机租赁合同，大批量购买飞机。GECAS背靠集团3A评级优势，可以低成本融资、大批量采购，从而以较低的价格买到飞机。作为飞机购买者，GE或者GE融资客户也可以要求所购买的飞机优先使用GE发动机。

GECAS将购来的飞机出租给各航空公司，并提供营业租赁、售回租赁、抵押贷款等金融服务。GE会按期收到飞机租赁费用，租金按照合同预先约定数额进行支付，即使油价波动导致航空公司业绩不佳，也不会对GE的飞机租赁业务产生巨大影响。

GE金融高层曾表示，管理层中有大约一半的人是从工业领域成长起来的，比起其他金融公司更加了解如何经营实体企业。如果出现了不良资产，GE会优先选择改善经营而不是直接注销坏账。如当客用飞机租赁期满而市场疲软时，GE就将飞机改造成货机，并成立独立的空运航线。GE产业经验也使得GECAS懂得如何进行飞机维修保养、二次翻修、飞机拆卸和零部件置换、二次售卖等，从而最大化飞机的价值。

2．扩张

日益庞大的金融业务

2000年，GE金融收入与净利润已分别占集团51％和41％，资产达3700亿美元，如果剥离出去将位列全美资产规模前十大银行。并购和金融部门支撑着GE的高增长模式。

但也有批评意见认为，GE在大规模并购、发展金融的同时，忽视了对制造业的创新与升级。韦尔奇的商业模式更多是一种借助金融的高风险高收益的扩张模式，并没有实际解决技术创新的问题。当2001年伊梅尔特上任时，GE已经从一个注重内部成长、技术革新者转变成关注短期利润的相对成熟、财务驱动的多元化企业。

不同于前任领导，伊梅尔特认为技术和创新才是公司创造性的核心。他加大了研发投入，但也保持着不少韦尔奇的发展策略，例如让GE金融保持扩张。GE金融业务全部被放入GE Capital Service Inc．，简称GECS。在金融危机之前，GE金融已贡献了集团营业利润总额的一半以上。一些外部人士认为GE当时看上去“更像是一个主要提供金融服务的公司，附带一些退居次位的制造业务”。

与主营业务关联性较小的业务，如消费者金融业务（GE Money）以及房地产业务（Real Estate）开始占据越来越大的比例。数据显示，2007年，消费者金融和房产业务合计约占据GE金融收入48％、利润30％。GE Money前身是上世纪30年代GE最早开展的家电分期贷款业务。

2004年，伊梅尔特将GE旗下所有消费金融业务全部归入GE Money这个统一品牌，为消费者、零售商和汽车经销商提供信用卡、个人贷款、汽车贷款和租赁、商务旅行和采购卡等业务。

在金融危机爆发前，GE Money已经成为全球最大的零售金融项目提供商之一，为全球54个国家的1．3亿客户提供服务。Real Estate房地产业务则提供房地产相关的资本或投